Identiteitsvraagstukken

Opvallend aan veel online uitingen is nog steeds dat ze sterk aanbodgericht zijn. Een organisatie laat op haar website zien wat ze te bieden heeft. Het onderscheidend vermogen daarbij neemt steeds meer af. Immers, steeds meer organisaties bieden dezelfde producten of leveren dezelfde soort diensten. En heel snel, als een organisatie een niche markt heeft gevonden, ondervindt het daar concurrentie. We vechten dus op aanbod.

Voor Panthera is dat niet anders. We bouwen onder andere websites, beheren social media platforms en leveren cloud diensten in de vorm van terminal server oplossingen. “What’s new?”, zou men zich kunnen afvragen. Dat doen er zoveel. Dat kan zijn, maar wij leveren hetzelfde wel anders, en dat is te merken in hoe wij deze diensten in de markt zetten. Het belangrijkste verschil bestaat dan ook niet uit het product, een terminal server als voorbeeld, maar vanuit welke uitgangspunten, gebaseerd op onze identiteit, deze dienst wordt geleverd.

Ooit bevond ik mij in een Japanse klooster. Ik sprak daar met een Zenleraar die mij vroeg iets over mezelf te vertellen. Ik vertelde hem wat ik deed, wat ik studeerde en waar ik vandaan kwam. Toen ik was uitgesproken schudde hij zijn hoofd. “Ik zie”, zei hij, “dat je ver bent afgedwaald.” Pas later begreep ik wat hij daarmee bedoelde.

Door te vertellen wat ik deed en waar ik vandaan kwam, gaf ik hem geen wezenlijk antwoord op zijn vraag. Hij vroeg me iets over mij te vertellen, niet om te vertellen wat ik deed. Omdat mijn leven langzamerhand complexer was geworden door relaties, opvoeding en studie, was ik mezelf een beetje kwijt geraakt. Ik was geworden wat ik deed, niet wat ik was.

Organisaties hebben last van hetzelfde verschijnsel. Als ze starten, beschikken ze meestal over een duidelijke passie. Ze willen goede oplossingen neerzetten, goede producten leveren, vaak vanuit de visie dat dit op hun vakgebied nodig is omdat dit nog niet op die manier gebeurde. De anderen maken er een beetje een “rommeltje” van. Men speelde vaak niet zozeer in op een commerciële uitdaging, maar op een principiële. De zorg was bijvoorbeeld beneden maat, het aanbod te duur voor de kleinere organisaties of de techniek te complex voor niet-techneuten.

Na verloop van tijd wordt een startende organisatie vaak een orgaan dat in leven gehouden moet worden. Mensen verdienen er hun salaris mee, er zijn afhankelijkheden gekomen. Ze gaan bestaan om te blijven bestaan. Dit is de belangrijkste reden waarom organisaties in de loop der tijd hun ‘ ik’ verliezen en vooral gaan praten over wat ze aanbieden of leveren, in plaats van te spreken waarom ze dat doen. Het gaat om de verkoop, de opbrengst, niet meer om de reden. Die reden zijn ze dan ‘vergeten’.

Panthera’s identiteit kan worden teruggevonden in haar overtuiging dat ICT beter kan aansluiten op werkprocessen en bedrijfsdoelen dan dat het doet en dat ze zich geroepen voelt om daar een rol in te spelen. Wij kunnen dat beter, dachten en denken we. Ook Panthera, met haar meer dan twintigjarige bestaan, heeft klanten gehad waar we deze missie minder goed konden realiseren. Klanten wilden bijvoorbeeld wel mailboxen binnen onze Hosted Exchange omgeving, maar ze wilden niet met ons spreken over hoe deze oplossing voor hun beter kon bijdragen aan het optimaliseren van wat wij de business-IT-alignement noemen. Omdat daar onze passie zit, glijden dergelijke klanten voor ons, soms heel onbewust, af naar een soort ‘derde rangs relaties’. Die klanten kun je, in je gevoel , niet goed bedienen. En daar moet je dan op een gegeven moment ook afstand van durven te nemen.

Een ander voorbeeld van een organisatie waarbij een duidelijke identiteit leidt tot een unieke propositie, en niet om haar diensten, maar om wat zij is, is een door ons hoog gewaardeerde klant. Zij levert, kort samengevat, compliance, risk en juridisch advies aan financiële ondernemingen. De ondernemers van deze organisatie zijn uitermate integer en wensen daarom ook dat de financiële markt daadwerkelijk ‘zuiver’ is. Ze hebben dus een missie van binnenuit. Als een nieuwe klant zich bij hen meldt om diensten af te nemen en zij merken dat dit is om wel de ‘compliance-stempel’ te krijgen, omdat dit moet, maar niet omdat dit goed zou zijn, dan, zo menen zij, past dit niet bij hun karakter. Voor zulke organisaties werken zij dan ook liever niet. Natuurlijk proberen zij wel, net als wij, dergelijke klanten eerst te winnen voor hun opvattingen. Maar lukt dat niet, dan moet je daar ook eerlijk in zijn en hen en jezelf niet langer kwellen door voor ze te blijven werken.

Als de identiteit van een organisatie helder is, en dat zowel binnen als buiten de organisatie, dan lijkt alles zowat vanzelf te gaan. Medewerkers weten waar ze voor staan en wat van ze verwacht wordt, klanten weten wat ze kunnen verwachten. Kernwoorden als professioneel, daadkrachtig en flexibel (wie is dat niet?) worden dan als algemeen en zelfs nietszeggend beschouwd. Zoals we bij Panthera regelmatig intern tegen elkaar zeggen “Kan die klant nog beter met ICT geholpen worden?” of “Kan deze nieuwe techniek iets betekenen voor onze klanten?”. Ineens zijn we iets, en doen we niet iets. Dat essentiële verschil maakt die bedrijven uniek en daarmee uiterst krachtig.

Panthera spreekt met een aantal van haar klanten over hun identiteit. Dat is nodig wanneer we bijvoorbeeld online uitingen voor hen ontwikkelen, zoals corporate websites. In beginnende gesprekken met ondernemers over de identiteit van hun organisaties valt ons vaker op dat ze nog wel eens willen aangeven dat ze dit willen voorleggen aan hun medewerkers of vragen wat een goede identiteit voor hen zou kunnen zijn om een betere positie in de markt te krijgen. Maar identiteit is niet een etiket wat je opplakt. Het gaat om de kernwaarden van de organisatie. In feite praten we hier over de persoonlijkheid van de organisatie en dat is niet iets wat je afspreekt of aanneemt, maar dat wat je werkelijk bent.

Als de identiteit van een organisatie er een is waarbij het behoud van de organisatie en de werkgelegenheid centraal staan, dan zal de organisatie zich vooral willen richten op winsten en veiligheden. Dat doet ze dan ook, al is het onbewust. Begrijp me goed, het is niet erg om dit als identiteit te hebben, maar wel als een organisatie zich daar niet bewust van is. Ben je je daar namelijk niet bewust van, dan handel je waarschijnlijk niet vanuit de juiste uitgangspunten en ben je hierdoor minder effectief geworden. Bestaat de identiteit uit behoud en werkgelegenheid, maar denk je dat je een weldoener bent in de zorg, dan werk je jezelf voortdurend tegen. Dergelijke organisaties zijn daarom minder succesvol.

Organisaties die hun identiteit kennen, weten dat dit niet bepaald of aangenomen kan worden. Het is er al, het was er al bij de start. Identiteit is geen reclame uiting. Het is het fundament van de organisatie, dat waarom de organisatie bestaat en waar haar passie ligt. Interessant is ook om te zien dat organisaties met een duidelijke identiteit voor ogen, veel minder vastzitten aan hun producten of diensten. Zij beschouwen dat wat ze doen of wat ze leveren als middelen om hun uitgangspunten te kunnen realiseren. Wie dieren wil helpen, zal als kind misschien geld voor ze inzamelen, maar later wellicht dierenarts willen worden. Geld inzamelen is iets heel anders dan dierenarts zijn, maar de onderliggende uitgangspunten zijn precies hetzelfde gebleven.

Het spreekt zowat vanzelf dat de identiteit van een organisatie tijdens de ontwikkeling van een bedrijf soms wat meer op de achtergrond komt te liggen. De complexiteit en verantwoordelijkheid neemt toe, er komen mensen werken die minder hebben met de basisgedachte en ga zo maar door. Het is juist daarom zo belangrijk om op zekere momenten de identiteit weer “op te zoeken”. We zien dat ondernemers en organisaties daar weer springlevend van worden. Hun vaak wat getemperde enthousiasme komt dan weer tot leven en er wordt weer met meer passie aan de doelen gewerkt. En het is dat wat een organisatie uiteindelijk succesvol maakt. Gepassioneerde mensen.