Selectie procedure

Achteraf is iedereen altijd wijs en het gebeurt dan ook niet zelden dat men achteraf vraagtekens stelt bij de eerder gemaakte beslissingen. Als die keuze achteraf moeilijk onderbouwd kan worden, dan kan dat erg lastig zijn. Het is daarom altijd verstandig om een methodiek te hanteren die door de organisatie geaccepteerd wordt en achteraf ook controleerbaar is.

Een werkwijze die wij vaak hanteren en bewezen succesvol te zijn is er een waarbij we verschillende fases doorlopen. We gebruiken dit zowel voor de keuze van oplossingen (bijvoorbeeld pakket keuzes) als leverancierskeuzes. Het voert hier te ver om in detail op ieder onderdeel in te gaan, maar wie de grote lijn tot zich neemt, kan zich de rest waarschijnlijk zelf wel bedenken.

1. Inventarisatie van eisen en wensen
2. Vaststellen criteria
3. Marktverkenning
4. Opstellen short list
5. Opstellen en versturen briefing
6. Eerste selectie op inzendingen
7. Uitnodigen presentatie
8. Scoren op criteria
9. Keuze en nazorg

Vanzelfsprekend wordt gestart met het opstellen van een business case, in welke vorm dan ook. Daarbij wordt vastgelegd waarom we iets willen veranderen en verantwoorden we dat ook. Dit gaat vooraf aan de selectieprocedure.

Is die verantwoording er, dan inventariseren we de eisen en wensen die we aan de oplossing stellen. Bijvoorbeeld over welke functionaliteiten het moet beschikken, maar we kijken ook naar zaken als het beschikbare budget of eisen die we mogelijk aan de leverancier zouden willen stellen (omvang, bestaansrecht, locatie, bereikbaarheid). Afhankelijk van nogal wat factoren kunnen daar contractvormen, garanties of andere dingen aan worden toegevoegd. We maken een verschil tussen ‘needs’ en ‘wants’. Sommige dingen zijn nu eenmaal show stoppers, andere ‘nice to have’.

Daarna gaan we deze needs en wants omzetten in criteria. De meest eenvoudige vorm hiervan is het aanmaken van een Excel sheet waarin drie kolommen worden opgenomen. De needs en wants komen in de eerste kolom onder elkaar. Deze needs en wants gaan we in die sheet waarderen. Ze zijn immers niet allemaal even belangrijk. Als we een schaal gebruiken van 1 tot 100 voor de waardering, dan kan het zijn dat de doorlooptijd van de implementatie waarde 10 krijgt en de integratie met Microsoft Outlook 60, terwijl de mogelijkheid tot dubbele authenticatie 75 punten krijgt. Deze waardering wordt in de tweede kolom geplaatst.

In de derde kolom wordt straks de score geplaatst die we geven aan een oplossing of een leverancier. Door de score te vermenigvuldigen met de waardering en het totaal op te tellen, krijgen we een eindscore voor de leverancier of de oplossing.

Als de criterialijst opgesteld is, gaan we een marktverkenning uitvoeren. Welke oplossingen zijn er in de markt en wie biedt deze? Vaak komt daar een lange lijst uit met wel meer dan twintig aanbieders en oplossingen.

Door deze lijst kleiner te maken, wordt de gehele operatie overzichtelijker en beheersbaarder. Dat opstellen van een short list moet natuurlijk wel goed gebeuren. Je wilt niet dat je het kind met het badwater weggooit en dus gebruik je de criterialijst al voor deze eerste selectie. Stel dat daarop geëist wordt dat de leverancier werkt voor de branche waarin je jezelf bevindt, dan kan dat bijvoorbeeld al een reden zijn om een aantal leveranciers uit te sluiten.

De criteria die je hiervoor gebruikt leg je vanzelfsprekend vast zodat je later kunt terugvinden hoe je tot de short list gekomen bent. Het gebeurt dat je, bij het verkennen van de markt, tegen zaken aanloopt waardoor je de criterialijst verder gaat uitbreiden. Dat is prima, zolang je die aanpassing maar voor alle aanbieders doorvoert. Wij streven er meestal naar dat de shortlist bestaat uit maximaal vijf leveranciers of oplossingen.

Onze ervaring heeft geleerd dat het verstandig is om even contact op te nemen met de kandidaten op deze lijst. Je legt dan kort uit wat je van plan bent en of zij als partij geïnteresseerd zijn om daar op te gaan offreren. Zeker binnen de ICT branche komt het regelmatig voor dat partijen aangeven dat ze in bepaalde vraagstukken geen interesse, of er geen tijd voor hebben. Deze partijen kunnen dan meteen van de short list gehaald worden zodat je werkt met een relevante groep aanbieders. Het blijkt daarnaast handig te zijn te vragen aan wie je de briefing zult moeten opsturen. Dit kan het beantwoorden soms aanzienlijk bespoedigen en degene die je gaat aanschrijven weet al dat er iets aan gaat komen. Vergeet ook niet te vragen naar geheimhouding. Je kunt nu al eisen dat men over de uitvraag niet mag communiceren met derden.

Tot nu toe is er tijdens dit proces slechts nauwelijks contact geweest met de leveranciers. We stellen daarom nu een briefing op die als uitvraag kan worden gebruikt. Daarin staan altijd een aantal zaken genoemd, zoals:

• Een korte omschrijving wie je bent.
• De reden waarom je nu net hun hebt aangeschreven.
• De geheimhoudingsclausule indien gewenst.
• Of er een vergoeding wordt verstrekt voor de inspanningen.
• Een beschrijving van het proces dat je doorloopt en welke rol de geadresseerde daar in speelt. Het is bijvoorbeeld verstandig om aan te geven hoeveel leveranciers je hebt aangeschreven, dat ze allemaal dezelfde kans maken, dat je daarvoor een vooraf opgestelde criterialijst hanteert (die je wel of niet deelt), hoe het proces exact zal verlopen, wat je van hen wanneer verwacht, wat ze van jou mogen verwachten en wanneer zij uitsluitsel krijgen.
• Een redelijk gedetailleerde omschrijving van het probleem dat je wilt oplossen.
• De vraag of degene die je aanschrijft van mening is dat zij, met hun product of dienst dit probleem denken te kunnen oplossen.
• Een beschrijving van wat je van hun schriftelijke reactie verwacht.

Wij vragen altijd of de aangeschreven partijen in deze fase schriftelijk willen reageren. De diversiteit van wat ingestuurd wordt kan echter heel groot zijn en wil je het vergelijkbaar houden dan is het belangrijk om daar vooraf een aantal eisen aan te stellen. Bijvoorbeeld wanneer de reactie uiterlijk binnen moet zijn, dat men een opgave van de te verwachten investering moet doen (eventueel uitgesplitst in verschillende onderdelen), iets zegt over de te verwachten oplevertijden, etc.. De eerder opgestelde criterialijst kan helpen om de juiste eisen voor deze schriftelijke reactie op te stellen.

Soms is het verstandig om aan te geven wat het maximale budget is dat je beschikbar wilt stellen voor de oplossing. In andere gevallen wil je dat juist expres niet doen. Beide hebben hun eigen voor- en nadelen. Hetzelfde geldt voor het delen van de aangeschreven leveranciers. Onze ervaring leert dat het meestal niet verstandig is om te laten weten wie er allemaal mee doen met deze pitch, maar er zijn natuurlijk altijd uitzonderingen. Zolang het maar een bewuste keuze is, is het goed.

De ervaring leert verder dat een aantal aanbieders probeert in contact te komen met de aanvrager om meer details te achterhalen. Dat is natuurlijk hun goed recht, maar dit kan hen wel in een voordeelpositie brengen. Er kan gesteld worden dat dit prima is: initiatief wordt beloond. Wil je dit echter voorkomen dan kun je expliciet vooraf aangeven dat dit niet wordt toegestaan of dat je inkomende vragen met jouw antwoord daar op ook zult delen met de overige leveranciers. Om dergelijke vragen te kanaliseren is het verstandig om aan te geven aan wie de vragen gesteld kunnen worden en hoe (bijvoorbeeld per email voorzien van het juiste emailadres).

De briefing dient natuurlijk op hetzelfde moment naar de geselecteerde partijen te worden verstuurd.

Op het moment dat de schriftelijke reacties zijn teruggestuurd, verklein je de short list opnieuw met dezelfde methodiek. Je legt op basis van (waarschijnlijk een deel van) de gestelde criteria de ingezonden stukken naast elkaar en vergelijkt die daarmee zo objectief mogelijk. Soms is het verstandig de ingezonden stukken daarbij te anonimiseren. Omdat je ieder criteria scoort (bijvoorbeeld met een waarde tussen 1 en 10) en omdat deze score wordt vermenigvuldigd met de waardering, komt er een totale score per leverancier of oplossing uit deze ronde. Met de leveranciers van de drie hoogste scores ga je verder.

Deze drie leveranciers ontvangen een uitnodiging om een presentatie te komen geven waarbij ze in de gelegenheid worden gesteld om hun voorstel nader toe te lichten. Zorg er voor dat deze presentatie niet te lang uit elkaar plaatsvinden, maar ook niet aansluitend worden gegeven. Drie presentaties van een uur op een dag kan prima, maar zorg er voor dat de leveranciers elkaar niet per ongeluk kunnen ontmoeten (de wereld is klein) en da je zelf voldoende tijd hebt om je op te laden voor de volgende presentatie.

Aan de presentatie stel je natuurlijk enkele eisen. Bijvoorbeeld dat het bezoek in totaal niet langer dan een uur in beslag mag nemen. Je vertelt wie er van jou kant bij zal zitten en wat hun rol zal zijn. Verder kun je ook iets zeggen over de middelen die je beschikbaar stelt, zoals een beamer of een presentatieruimte. Het kan zijn dat de ingezonden stukken je inzicht hebben gegeven in iets wat je vooraf zelf niet bedacht had. Bijvoorbeeld het security vraagstuk. Je kunt dan vragen of men daar tijdens de presentatie nader op in wil gaan. Vanzelfsprekend kan dit ook aanleiding zijn geweest om tussentijds de criterialijst aan te passen of om bijvoorbeeld de waardering te veranderen.

Tijdens de presentatie wordt gescoord op de criterialijst. De criterialijst kan ook zachtere criteria bevatten, zoals de inschatting of de leverancier goed zal passen bij de bedrijfscultuur, of er vertrouwen is in hetgeen ze aanbieden, etc.. Zolang het maar beschreven criteria zijn en vastgelegd wordt welke weging er aan gekoppeld is en natuurlijk welke score men er aan heeft toegekend.

Hebben de drie leveranciers de revue gepasseerd en waren er meerdere beoordelaren (wat altijd raadzaam is!), dan worden hun scores opgeteld en komt er een definitieve eindscore. Natuurlijk kan ook aan de beoordelaren een waardering worden gekoppeld. De mening van beoordelaar A kan bijvoorbeeld twee keer worden meegenomen ten opzichte van beoordelaar B. Ook hiervoor geldt natuurlijk dat dit vooraf moet worden vastgelegd zodat dit voor iedereen duidelijk is.

Omdat we allemaal mensen zijn hebben we de neiging de eerste presentatie anders te beoordelen dan de laatste. Bij de laatste hebben we immers al twee keer ervaring opgedaan, weten we meer, etc.. Bekijk daarom nog eens de scores voor alle presentaties en vergelijk deze onderling.

Het is overigens niet ongebruikelijk dat voor de optelling de beoordelaren bij elkaar gaan zitten en hun observaties en scores met elkaar delen. Dit kan verrijkend zijn, maar is soms ook risicovol. Sterke persoonlijkheden zouden op die manier (on)bewust de scores naar hun inzichten kunnen laten bijstellen. Daarom moet vooraf bedacht worden of dit wel of niet wordt gedaan.

Vanzelfsprekend geldt ook in dit proces dat goede communicatie key is. Alle betrokkenen dienen goed op de hoogte te zijn van het proces en hun rol in dat proces. Wordt een partij afgewezen of juist geselecteerd, dan is het goed om deze dan niet alleen te laten weten wat je besloten hebt, maar ook waarom. Zij hebben er immers ook energie in gestoken en mogen daar ook voordeel uit halen, al is het maar een lering voor de volgende keer.