Organisaties zien in toenemende mate het belang in van de zogenaamde zachte factoren voor het succes van hun onderneming. Mensen bepalen immers het succes van een organisatie, niet de nieuwe servers of de hoogte van de omzet en zachte factoren hebben veel invloed op mensen. Het hedendaagse management is echter veelal gebaseerd op de door Taylor geïnitieerde of geïnspireerde methode om de aansturing van een bedrijf op basis van heldere taken en bijbehorende verantwoordelijkheden op te zetten. Het uitgangspunt daarbij is dat een organisatie vooral efficiënt moet werken. Er wordt gesproken over hiërarchie, procedures en werkprocessen. Maar de effectiviteit van een organisatie hangt niet alleen af van een efficiënte werkwijze. Het hangt bijvoorbeeld ook af de werkbeleving en de motivatie van de medewerkers. En juist deze aspecten kunnen onderbelicht raken in een cultuur waarin deze veel gebruikte methode als uitgangspunt wordt beschouwd.

De cultuur van een organisatie heeft alles te maken met hoe men met elkaar omgaat binnen de organisatie. Binnen een bepaalde cultuur kan de een tot hoge prestaties komen, terwijl de ander er het onderspit delft. Er bestaat dan ook niet iets als de perfecte cultuur, maar wel iets dat als het meest wenselijke gedrag wordt beschouwd voor bepaalde doeleinden.

De cultuur binnen een bank wijkt af van die van binnen een voetbalelftal of dat wat wenselijk is binnen een supermarkt. En dat is maar goed ook, want als men binnen een supermarkt zou werken als ware het een bank, dan zou er weinig goeds van terecht komen. Wie heel goed presteert binnen een bepaalde cultuur, hoeft dat niet te doen binnen een andere cultuur. Een bepaald type mens floreert daarom dus beter in een bepaalde cultuur, dan in een andere cultuur.

De cultuur wordt bepaald door de mensen, maar is ook afhankelijk van wat de organisatie nastreeft. Een organisatie die snel op de markt moet inspelen en waarbij de investering snel wordt terugverdiend, heeft heel andere mensen en daarmee een andere cultuur nodig als een organisatie die langlopende producten heeft zoals hypotheken of medicijnen. Binnen de eerste categorie organisaties zien we dat vooral mensen die snel beslissingen kunnen nemen en risico’s niet schuwen nodig zijn. In de tweede categorie is het van belang dat medewerkers over goede vergadertechnieken en sterke communicatieve vaardigheden beschikken, en dat zij juist niet over een nacht ijs gaan.

Veranderingen

Een cultuur is dus niet iets wat je overkomt, deze ontstaat door de aard van de organisatie (liever: de producten) en de onderlinge relaties tussen de medewerkers. Het is hoe men deze cultuur bevordert of juist tegen gaat dat bepaalde aspecten sterker of zich minder sterk zullen ontwikkelen. Het is dan ook vaak de manager, die natuurlijk onderdeel uitmaakt van de onderlinge relaties, die de mentaliteit binnen de cultuur in grote mate bepaalt. Bewust en onderbewust is de manager het voorbeeld van het gewenste gedrag. Dat wat de manager doet is in de ogen van medewerkers blijkbaar goed.

Het is enorm moeilijk om de zachte factoren goed met de organisatorische doelen te verbinden. En nog moeilijker om daar bewust op te gaan sturen. Bij een aantal organisaties zien we posters in de gangen hangen met daarop de waarden van de organisatie. Die waarden zijn vrijwel altijd hetzelfde: de klant staat centraal in onze werkwijze, we werken aan kwaliteit, met respect, zijn integer en transparant. Leuzen die, zonder nadere invulling, leeg zijn en eerder als window dressing opgevat moeten worden dan als serieuze pogingen om de cultuur te veranderen of te handhaven.

Wie werkt aan een cultuurveranderingen weet dat het veranderen van attitudes het moeilijkste en langdurigste pad is dat men kan bewandelen. Het succes van een cultuurverandering begint daarom al bij de start. Is er geen reden of behoefte om te veranderen, dan zal men dat niet doen. De eenvoudige verklaring hier achter is dat het gedrag wat men tot dan toe uitvoerde, aantoonbaar succesvol was (“we bestaan niet voor niets”, of “Het ging toch altijd goed zo?”). Men moet dus willen veranderen. Pas als mensen vastlopen, zijn ze bereid om echt te veranderen. Het is niet voor niets dat er vaak een relatiebreuk voor nodig is voordat men inziet dat een of beiden van de partners echt moeten veranderen in hun gedrag.

Emotie

Nu blijkt ook nog eens dat de reden voor veranderen de hoogste motivatie oplevert als dit een emotionele reden is. Een cultuurverandering inzetten omdat de klanten ontevreden zijn, is geen emotionele reden. Dit is een reden op basis van analyse. Deze analytische redenen werken minder sterk dan een emotionele reden waarbij bijvoorbeeld een cultuurverandering wordt ingezet omdat een aantal collega’s zich niet prettig voelt tijdens de beoordelingsgesprekken. Als emoties worden uitgesproken, blijkt men eerder bereid te zijn mee te werken aan een cultuurverandering dan wanneer dit niet het geval is. Het is dus belangrijk om mensen niet alleen in te laten zien dat het nodig is om te veranderen, maar ook om welke emotionele redenen dat nodig is.

Nu is het spreken over cultuur voor veel mensen een leeg begrip. Op hoofdlijnen zijn we het dan ook altijd met elkaar eens. Het is daarom beter om te spreken over het gewenste gedrag, dat gedrag met voorbeelden te illustreren, en het goede voorbeeld te geven. Dat is concreet en daar kun je dus wat mee. Cultuurveranderingen worden dan ook sneller doorgevoerd wanneer bijvoorbeeld een telefoongesprek wordt opgenomen en geëvalueerd, als dat men zegt dat integriteit, respect en dienstverlening voortaan de pijlers moeten zijn van de organisatie. Deze termen moeten een praktische invulling krijgen, voordat men er iets mee kan.

Cultuur binnen IT organisaties en afdelingen

In een organisatie waar wij kwamen, sprak men over een te lage professionaliteit van de medewerkers. “Klanten vinden dat wij onprofessioneel werken”, vertelde de manager van een IT afdeling ons, “en dat moet snel veranderen”. Maar toen wij vroegen wat professioneel werken nu precies inhield, kon hij daar niet goed handen en voeten aangeven. Nadat wij hem geholpen hadden termen als professionaliteit, dienstverlenende houding en gestructureerd werken praktische invulling te geven, kon men gericht gaan werken aan het gewenste gedrag en begreep men ook wat de klant echt van de IT afdeling verwachtte.

Interessant is dat juist IT organisaties vaak problemen ondervinden om de goede cultuur te bepalen en het erg moeilijk kunnen vinden om die cultuur te bereiken. Het voert hier te ver om diep in te gaan op de redenen daarvan, maar een belangrijke component is ongetwijfeld dat IT personeel vaak nog steeds ver van zijn ‘klant’ en diens werkprocessen staat. Het IT personeel heeft daardoor niet door dat de cultuur die er heerst op de afdeling maar matig aansluit bij de behoefte van de rest van de organisatie en dat het zichzelf daardoor ook tegen zich kan keren. Daarbij voelen ze meestal geen behoefte om te veranderen. Ze deden het toch altijd zo.

IT afdelingen zijn van oudsher technisch faciliterende teams die net als keukenboeren niet zelf hoeven te koken in de keuken die ze opleveren. Daarnaast worden IT afdelingen niet zelden geleid door een techneut. Mensen die vanuit de techniek naar de oplossingen kijken, maar met dezelfde ogen ook kijken naar bijvoorbeeld de dienstverlening. Dat mensen die de helpdesk met een probleem bellen op de eerste plaats aangehoord willen worden en willen voelen serieus genomen te worden, is voor sommige ITers een verassing. Ze willen weten wat er met hun probleem gebeurt, of er iets mee gebeurt en wanneer dat gebeurt. Zelden vragen bellers zich af wat het oplossen betekent voor de ITer, of wat er nu precies aan de hand is. De cultuur moet met dergelijke verwachtingspatronen om kunnen gaan, wil ze succesvol zijn.

Juist binnen organisaties waar binnen het gevoerde management over IT afdelingen niet leidt tot de gewenste resultaten, spelen wij een rol om niet alleen de gewenste visie, strategie, werkwijzen en procedures te implementeren, maar ook om de gewenste gedragsveranderingen en cultuurveranderingen door te voeren. Daarom zijn er niet alleen ervaren IT consultants werkzaam binnen Panthera BV, maar juist ook mensen met bijvoorbeeld een achtergrond in onderwijskunde, communicatie of psychologie. Dit blijkt in een aantal gevallen onontbeerlijk te zijn.